Mito: El Scrum Master es un Junior Agile Coach

Cazadores de Mitos Scrum

¿Eres un Scrum Master y estás listo para el siguiente paso como Agile Coach? ¿Necesita un Agile Coach para ayudar a facilitar el cambio organizativo, mientras que Scrum Masters se centra en los Equipos Scrum? ¿Tienes experiencia como Scrum Master y quieres convertirte en Agile Coach con un curso de 3 días? ¿Ha considerado alguna vez cambiar su título de trabajo a ‘Agile Coach’ porque le otorga un salario más alto?

Estas declaraciones ejemplifican el mito que pretendemos romper hoy; La idea de que el Scrum Master es un Junior Agile Coach. O más simplemente; que el Agile Coach tiende a problemas de organización más grandes, mientras que Scrum Masters se centra en los Equipos Scrum. En cierto modo, acabar con este mito ha sido nuestra misión en los últimos años. Y uno que continuaremos buscando, considerando cuán tenaz es. Hemos escrito varios artículos, hablado en seminarios, brindado capacitaciones y talleres facilitados; Todo relacionado con explicar el propósito del Scrum Master. En esta publicación, compartiremos nuestra opinión sobre este tema y por qué este es un mito que requiere mucho para ser roto.

Este mito nos concierne por varias razones:

  • Se basa en una comprensión muy pobre e incompleta de lo que realmente hace y debería hacer un Scrum Master de acuerdo con el Marco de Scrum;
  • Posiciona al Agile Coach como superior en una estructura jerárquica tradicional. Especialmente dentro de organizaciones que están acostumbradas al «crecimiento vertical «. El Scrum Master como Junior, Agile Coach como intermedio y Enterprise Coach como senior;
  • Las empresas consultoras y las agencias de capacitación fomentan esta forma de pensar porque es fácil de combinar con sus crecientes tarifas por hora y sus costosos programas de capacitación. Observe la contradicción con los servicios que brindan estas organizaciones: asesorar a los clientes para que piensen en «estructuras horizontales» que promuevan las capacidades de autoorganización de los equipos, pero promuevan una «estructura vertical» porque funciona bien desde una perspectiva comercial y de marketing;

Este mito lleva a límites artificiales entre lo que hacen los Scrum Masters y Agile Coaches. Scrum Master solo tiene «permiso» para actuar en el nivel del equipo. Por lo tanto, crear la cultura amigable con Scrum necesaria es mucho más difícil, lo que provoca el cambio para una reducción exitosa de la adopción de Scrum. Se espera que el Agile Coach «implemente» los cambios organizativos necesarios, pero falla debido a las experiencias limitadas «desde las trincheras» y al no saber cómo lidiar con la gestión del cambio «outside».

Rompiendo el mito

Acabar con el mito de hoy es realmente muy sencillo y solo requiere una simple lectura de la Guía Scrum. Como ha sido el caso con cada mito que hemos abordado hasta ahora. La Guía Scrum ofrece una descripción clara de los servicios que Scrum Master brinda al Equipo de Desarrollo, al Product Owner y a toda la organización . Esto incluye capacitar al Development Team en la autoorganización y la multifuncionalidad, ayudar al Product Owner a encontrar técnicas para la gestión efectiva del Product Backlog y ayudar a la organización a entregar productos de alto valor a través del proceso empírico establecido a través de Scrum. Para que esto suceda, el Scrum Master trabaja con otros Scrum Masters, Product Owner y personas dentro de la organización.

Las 8 estancias del Scrum Master

Otra perspectiva útil sobre el papel del Scrum Master se ofrece en este paper «Las 8 estancias de un Scrum Master«. Captura las diversas responsabilidades del Scrum Master en ocho estancias que están estrechamente relacionadas con la Guía Scrum. El Scrum Master es …

  • Un Removedor de Impedimentos que ayuda a resolver problemas que están bloqueando el progreso del equipo, teniendo en cuenta las capacidades de autoorganización del Development Team;
  • Un facilitador que prepara el escenario y proporciona límites claros en los que el equipo puede colaborar. Esto incluye la facilitación de los eventos Scrum para garantizar que lograrán el resultado deseado y, lo que es más importante, que el proceso empírico esté optimizado;
  • Un coach que ayuda a individuos y grupos a mejorar continuamente en la forma en que ofrecen resultados valiosos como equipo o como organización;
  • Un teacher que garantiza que Scrum y las técnicas relevantes se entiendan y promulguen;
  • Un líder servicial que crea entornos en los que los equipos pueden trabajar eficazmente con las partes interesadas para crear resultados valiosos;
  • Un gerente que es responsable de gestionar (verdaderos) los impedimentos, eliminar el desperdicio, gestionar el proceso, gestionar la salud del equipo, gestionar los límites de la autoorganización y gestionar la cultura;
  • Un agente de cambio que ayuda a habilitar una cultura en la que los Scrum Teams puede prosperar en todos los niveles de la organización;
  • Un Mentor que transfiere conocimientos y experiencias ágiles al equipo.

Lidiando con los desafíos «senior»

“Un buen Scrum Master ayuda a un Scrum Team a sobrevivir en la cultura de una organización. Un gran Scrum Master ayuda a cambiar la cultura para que los Scrum Teams puedan prosperar «. – Geoff Watts

Tanto la Guía Scrum como las ‘8 estancias del Scrum Master’ nos informan sobre los desafíos de un Scrum Master:

  • ¿Cómo ayudar a las personas a pasar de los enfoques basados ​​en planes a un proceso empírico que hace más justicia a la complejidad del trabajo que realizan?
  • ¿Cómo facilitar la transparencia, la inspección y la adaptación en una organización tradicional ‘cerrada’?
  • ¿Cómo hacer coaching a las organizaciones para que colaboren verdaderamente con sus equipos Scrum?
  • ¿Cómo gestionar los límites de la autoorganización en organizaciones controladas por el control?
  • ¿Cómo ofrecer un entorno «seguro para fallar y aprender» con la experimentación?
  • ¿Cómo promover una cultura donde los Equipos Scrum puedan prosperar?

Ser un Scrum Master significa lidiar con estos difíciles desafíos e influir en la cultura de la organización de tal manera que …

  • El éxito del equipo se valora sobre el éxito individual;
  • Se promueve la mejora continua y la experimentación;
  • Se alientan los “Agile contracts”;
  • Se admite la composición estable del equipo;
  • El comportamiento es recompensado, no los logros individuales;

Depende de Scrum Master ayudar a crear esta cultura amigable con Scrum. Afortunadamente, Scrum Master está en una posición perfecta para hacer esto, porque puede habilitar el cambio desde adentro hacia afuera.

«El Scrum Master permite el cambio desde adentro hacia afuera».

Al ser parte de un Scrum Team, Scrum Master sabe exactamente qué se necesita cambiar y por qué este cambio es necesario. Ayudan a los equipos a descubrir los impedimentos que los frenan y las otras formas en que la organización puede ofrecer (incluso) más valor con Scrum. Esto los coloca en una excelente posición para trabajar con los departamentos de recursos humanos para encontrar prácticas que estén mejor alineadas con Scrum. O para ayudar a que los departamentos de ventas pasen de los contratos de «precio fijo / alcance fijo» a los contratos que sean más ágiles. O para aumentar la colaboración entre Scrum Teams y los stakeholders. Trabajando con los otros Scrum Masters , encienden los cambios organizativos necesarios al influir en el sistema desde adentro hacia afuera.. Desde la perspectiva del Scrum Team, El Scrum Master es verdaderamente un «Facilitador de cambios».

“¡Las posibilidades de una adopción exitosa de Scrum aumentarán drásticamente cuando considere a su Scrum Master como el verdadero facilitador de cambios“ de adentro hacia afuera ”!

Cuando las organizaciones deciden implementar un proceso empírico principalmente a través de Scrum, casi no hay necesidad de Agile Coaches. En su lugar, Los Scrum Masters deben habilitarse y admitirse para promover el proceso empírico en todos los niveles de la organización. Si pueden, y si lo hacen, no son necesarios otros roles para ayudar a las organizaciones a generar resultados valiosos con Scrum.

«Cuando las organizaciones deciden trabajar con Scrum, casi no hay necesidad de Agile Coaches».

¿Deberíamos despedir a todos los Agile Coaches?

No, no deberías. Al romper el mito de que los Scrum Masters son Junior Ágile Coach, no queremos decir que los Agile Coaches no tienen ningún valor. Queremos decir que la necesidad de Agile Coaches disminuye en gran medida cuando los Scrum Masters puede desempeñar su función prevista. También queremos decir que las diferencias jerárquicas que vemos a menudo entre Agile Coaches y Scrum Masters se basan en una (muy) mala comprensión de Scrum.

Cuando los Scrum Masters utiliza un enfoque de «adentro hacia afuera», los Agile Coaches usan un enfoque de «afuera hacia adentro». Obviamente, preferimos el enfoque «de adentro hacia afuera» para impulsar el cambio organizacional. Pero ambos pueden agregar valor a la organización desde un punto de vista de cambio organizativo. Solo tienen una perspectiva diferente sobre cómo crear un entorno amigable con Scrum (si ese es el objetivo del Agile Coach).

Definitivamente, usar un enfoque de «afuera hacia adentro» puede funcionar, pero es increíblemente difícil. Es nuestra experiencia que muchos Agile Coaches (externos) ofrecen poco valor en este sentido. No tienen poder para afectar el cambio y tienen una comprensión muy superficial de lo que ocurre dentro de los Scrum Teams (donde se genera el valor). No forman parte del equipo, carecen del apoyo necesario del Management y no tienen el tipo de experiencia extensa que se necesita para impulsar el cambio desde “el exterior hacia adentro”. Además, muchos Agile Coaches apenas tienen experiencia con Scrum o como Scrum Master. Sin embargo, el coaching de los Scrum Masters es frecuentemente parte de su trabajo diario.

«La realidad es que la mayoría de los Agile Coaches son Scrum Masters Junior».

Así que nuestro consejo para las organizaciones es:

  • Concéntrese en permitir que los Scrum Masters facilite el cambio desde “adentro hacia afuera”. Apoye a los Scrum Masters en la creación de grandes equipos que crean productos increíbles. Ayúdales a construir la experiencia y el conjunto de herramientas para hacer esto juntos.
  • Deshazte de los ‘Seagull Coaches’ que vuelan, hacen mucho ruido, cagan por todas partes y vuelan al siguiente cliente, dejando un gran lío atrás;
  • Si realmente desea contratar un Coach Agile además de los Scrum Masters ya presentes en la organización, asegúrese de que tengan experiencia real y comprobada para afectar el cambio «de afuera hacia adentro». Asegúrese de que centren sus esfuerzos en ayudar a los equipos y a los Scrum Masters a cambiar ellos mismos. No cree la distinción artificial entre «cambio en el nivel de gestión» (por Agile Coaches) y «cambio en el nivel de equipo» (por Scrum Masters);

¿Qué pasa si usamos Kanban / XP / DevOps?

Scrum es solo un marco para mejorar la agilidad organizacional y para crear lugares de trabajo atractivos donde las personas trabajen con los Stakeholders para crear productos asombrosos. Como lo describe Geoff Watts: «Scrum tiene como objetivo aprovechar el poder de los equipos autónomos, comprometidos y autónomos que asumen la responsabilidad de la entrega y colaboran directamente con sus clientes».

Scrum no es un objetivo en sí mismo. Independientemente del tipo de marco o metodología que elija, implicará algún cambio organizativo. Las personas que están en la mejor posición para efectuar este cambio son parte de los equipos que están haciendo el trabajo. Pueden tener títulos como Scrum Master, Kanban God, XP Dude, DevOps Guru o ningún título: no nos importa.

«El cambio organizacional debe ser impulsado desde adentro hacia afuera por personas que son realmente parte de los equipos».

Cerrando

En esta publicación, hemos roto el mito de que «El Scrum Master es un Junior Agile Coach». El cambio efectivo es conducido desde “de adentro hacia afuera”. El Scrum Master, que forma parte del Scrum Team, se encuentra en una mejor posición para facilitar este cambio que un Agile Coach (externo). Esta es también la forma en que la Guía de Scrum tenía la función de Scrum Master.

Cuando las organizaciones deciden implementar un proceso empírico principalmente a través de Scrum, casi no hay necesidad de Agile Coaches. En su lugar, los Scrum Masters debe habilitarse y admitirse para promover el proceso empírico en todos los niveles de la organización. Si pueden, y si lo hacen, no son necesarios otros roles para ayudar a las organizaciones a generar resultados valiosos a través de Scrum.

¿Qué te parece este mito? ¿Estás de acuerdo? ¿Cuáles son tus lecciones aprendidas?

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Este post es la versión traducida al español del artículo original de Myth: The Scrum Master is a Junior Agile Coach de los amigos Los Liberadores.

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