La Evolución del Gerente Ágil.

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¿Cómo cambiará el rol del gerente en una organización ágil? 
Esta es una pregunta que mantiene a todos los gerentes ocupados cuando comienzan su viaje hacia Agile. 

En este post describo el patrón de un estilo de gestión cambiante. El comportamiento se basa en mis observaciones al hacer Coaching al gerente en Agile.

El patrón de un gerente ágil

Una parte crucial de una transición Agile es la mentalidad y la actuación del gerente. Muchos gerentes tienen dificultades para cambiar. No porque no quieran cambiar, sino sobre todo porque el mundo que los rodea no está preparado para ello. 
Los gerentes ágiles necesitan equipos para auto-organizarse. Especialmente cuando se trata de actividades operativas, detalladas, diarias. Diariamente, el trabajo operativo es demasiado complejo para involucrarse en cada detalle. 
Sin embargo, la autoorganización no ocurre de la noche a la mañana, los gerentes ágiles necesitan crear un entorno donde las personas y los equipos se organicen. Los roles de gestión tradicionales se convertirán en roles de liderazgo. 
El siguiente patrón describe 5 etapas. En cada etapa, el gerente cambia el comportamiento y deja de lado un viejo comportamiento.

Cada una de las etapas tiene una relación con el nivel de madurez del equipo Scrum. 

Un manager de Agile no puede crecer cuando el Scrum Master, Product Owner y el Development Team no están creciendo.

Ron Eringa

El Director

El Director

El director quiere tener el control. Tiene un estilo de gestión altamente directivo y le dice a la gente qué hacer; A veces, incluso cómo hacerlo. El Director compara un equipo Scrum con una fábrica o una máquina de ejecución. La organización es una jerarquía top-down. Los planes se hacen en la parte superior de esta jerarquía. El Director se asegura de que las personas que se encuentran en la jerarquía (incluidos los Product Owners) se centren en la ejecución.

El Director le da a las personas objetivos individuales para garantizar la eficiencia, la calidad y la responsabilidad por el resultado. 
La ganancia y la felicidad de los accionistas son la principal medida de progreso. Los equipos se comprometen con el tiempo, el alcance y el presupuesto para asegurarse de que los planes se ejecuten. Los directores en una transición a la siguiente etapa tienen dificultades, ya que:

  • Toda la organización está tan acostumbrada a este estilo de gestión que es muy difícil cambiarlo.
  • Los objetivos siguen siendo la eficiencia \ impulsada por los accionistas.
  • Las personas en los equipos (Scrum) no están acostumbradas a auto-organizarse (aunque podrían estar abiertas para ello).
  • Los equipos no son lo suficientemente estables como para aprender continuamente y autoorganizarse.

El Influyente (Influencer)

El influyente

Ser director en un mundo con incertidumbre y cambio es estresante. En algún momento necesita delegar cosas a personas en las que puede confiar. Ese es el momento en que los directores se convierten en influyentes. Un Gerente necesita cierta madurez de los equipos Scrum Masters, Product Owners y Development para hacer ese cambio

El influyente todavía tiene una necesidad de control. Él todavía hace el plan top-down y luego trata de obtener la aceptación de estos planes. 
Una vez que ha aceptado, delega las tareas menos críticas. De esta manera, el influyente puede centrarse en el escalamiento y en la toma de decisiones de gran importancia y largo plazo:

  • El Influencer delega la ejecución de la planificación al Product Owner.
  • Los Product Owners tienen que proporcionar informes de progreso de manera frecuente.
  • Influencer impone mejoras en Scrum Masters al proporcionar directrices sobre procesos y herramientas.
  • Influencer garantiza la calidad al establecer estándares predefinidos para los equipos.
  • Él desafía a los equipos a aumentar su velocidad.
  • Agrega recursos adicionales si esto no es posible.

Como resultado de la delegación de trabajo, las personas comenzarán a sentirse responsables de parte del trabajo. Influencer crea más espacio para la autoorganización, pero las personas aún luchan por controlarse.

El Facilitador

El Facilitador

Cuando los Scrum Masters logran construir buenos equipos, los estándares y la responsabilidad crecen. Un Influencer necesita esto para sentirse lo suficientemente cómodo como para delegar más trabajo y responsabilidades. Los influyentes se convierten en Facilitadores cuando esto sucede. El enfoque del Facilitador pasa de mantener el control y asegurar el cumplimiento para mantener contentos a los empleados y clientes. El Facilitador toma decisiones estratégicas, pero deja los detalles al consenso y al acuerdo mutuo:

El Facilitador toma decisiones estratégicas, pero deja los detalles al consenso y al acuerdo mutuo:

  • Las decisiones de planificación son un acuerdo entre los Product Owners, Stakeholders y él mismo.
  • Product Owners se convierten en los portavoces de los clientes y Stakeholders.
  • Él rastrea el progreso visitando con frecuencia los Sprint Review.
  • En Sprint Reviews, él participa como stakeholder o ayuda a los stakeholders a tomar las decisiones correctas.
  • Proporciona las condiciones límite para que los equipos configuren sus propias prácticas de calidad.
  • Utiliza la velocidad como un indicador para solucionar problemas en lugar de imponerla al equipo.

El estilo de gestión directivo de la gestión del facilitador se ha convertido en un enfoque de apoyo. Las personas se sienten responsables y en control. Ahora quieren un control total sobre su trabajo.

El Asesor

El Asesor

Una vez que el Facilitador se atreve a dejar de tomar decisiones críticas, se convierte en Asesor. 
En esta etapa solo da consejos. Las decisiones son tomadas por las personas que hacen el trabajo:

  • Los Scrum Masters deciden sobre los procesos, herramientas y mejoras a realizar.
  • El Asesor consulta o ayuda al Scrum Master a resolver problemas difíciles.
  • Los Product Owners deciden sobre la planificación del producto y la gestión de los stakeholders. El Asesor no tiene por qué estar en el medio.
  • En su lugar, facilita la interacción entre los Product Owners, stakeholders y el Development Team.
  • Development Teams son responsables de la calidad y la forma en que realizan su trabajo (utilizando el Definition of Done)
  • El Asesor facilita al Development Team obtener los recursos para construir productos de alta calidad.

Hay un gran solapamiento en el trabajo de un Scrum Master y un Asesor. Mientras que el Scrum Master se enfoca en hacer coaching a los equipos, los asesores coachean a Scrum Masters y/o Product Owners.
De vez en cuando, el Asesor pregunta si las decisiones no conducen a problemas. Él sigue siendo responsable del presupuesto, pero deja la toma de decisiones con las personas que realizan el trabajo.

El Líder Servicial

El Líder Servicial

Los equipos Scrum maduros se sienten dueños de toda la cadena de valor. El líder servicial se siente lo suficientemente seguro como para entregar el control total a estos equipos. En cambio, él tiene una visión general de la organización, mientras que los equipos mejoran continuamente en su propio nivel.
Así es como se ve la verdadera autoorganización:

  • Los miembros del Development Team son responsables de la calidad del producto.
  • El líder servicial realiza un muestreo aleatorio si los clientes están satisfechos con la calidad.
  • Los Product Owners son responsables de los presupuestos, ganancias y pérdidas de su producto.
  • Scrum Masters es responsable de la mejora continua del equipo y la organización.
  • El líder servicial facilita el espíritu empresarial en cada empleado.
  • Se asegura de que todos en la organización se centren en crear valor para el cliente.
  • Se enfoca en capturar oportunidades, resolver problemas y obtener resultados.

El líder servicial proporciona guía, posibilidades y recursos para que las nuevas personas sin experiencia puedan crecer como profesionales. La responsabilidad principal del Servant Leader o líder servicial es evitar que el entorno vuelva a crear viejos paradigmas. Los empleados necesitan suficiente espacio para experimentar con los valores del manifiesto Agile.

Tips para el gerente Ágil

Los gerentes tradicionales tienen dificultades para convertirse en líderes ágiles, ya que muchas organizaciones aún se ejecutan en viejos paradigmas de top-down y directivos.
Un líder servicial se destaca al romper estas jerarquías de poder político.
Algunos consejos si planea caminar por este camino usted mismo:

  • Si trabajas en una organización que aún se basa en estos paradigmas antiguos, asegúrate de contar con el apoyo de «alguien arriba».
  • A menudo es más fácil convertirse en un líder servicial en una organización pequeña. Si su organización crece, asegúrese de que los nuevos empleados también se conviertan en líderes de servicio.
  • Enfócate en hacer crecer a la gente … ¡No puedes hacer esto solo! Necesitas Product Owners, Scrum Masters y miembros del Development Team para crecer contigo.

Este post es la traducción al castellano del post original de Ron Eringa, un Professional Scrum Trainer de Scrum.org. Puedes ver su post original en inglés aquí http://roneringa.com/evolution-agile-manager/

Ron Eringa tiene un blog con otros artículos de muy buen interés, también puede interesarte sus cursos que ofrecen en distintas ciudades del mundo en idioma inglés, para más detalles su dirección web:

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